その時短は、選ばれる理由になるか

冒頭の30分の続きを考えてみます。浮いた時間で、もう1件の見積もりを出せるようになりました。月末の件数も少し増えました。

ところが半年もすると、取引先から届く他社の提案書も、どれも同じように整って届くようになります。資料の見た目や早さで差がつく場面は、少しずつ減っていきます。

本書の「はじめに」によると、業務の効率化は競合他社も同じように進めます。同じ例によれば、各社のコストと市場価格がともに30%下がる場合には、利益率は変わりません。効率化の効果が、そのまま競争上の差になるとは限らないという指摘です。

背景にあるのは、生成AIが文章・資料・コードといった「知的な成果物を作る手間」を一気に下げたことだと、著者は見ています。

「『作れること』そのものが、急速に希少性を失いつつある」(城田真琴『AIに潰されないための競争戦略』はじめに)

同業も同じ水準で速くなれば、速さだけで差をつけ続けるのは難しくなります。

「AIは競争優位を消すのではない。競争優位の場所を変える」(同 はじめに)

著者は「はじめに」で歴史を振り返ります。計算する道具が電卓や表計算ソフトに変わったとき、計算できること自体の価値は下がりました。インターネットが広まると、駅前という立地の強みが弱まり、検索で上位に出ることが新しい強みになりました。

象徴的な例として挙げられているのが富士フイルムです。写真フィルムの市場が縮んだとき、同社は自社の強みを「フィルムを作ること」から「化学技術と精密な工程管理」へと言い直しました(同 はじめに)。商品が消えても、商品を支えていた力は残るという見立てです。

公開されている目次によると、5つの堀は、業務の正しい記録を握る「マスターデータ」、顧客の日常業務に入り込む「ワークフロー」、顧客との接点や販売経路を握る「ディストリビューション」、他社が自社の上で稼ぐ「エコシステム」、規模を構造的な強さに変える「スケール」です。

そして著者は、AIが生み出す余力を新しい堀づくりに回せるかどうかが、数年後の明暗を分けると書いています。5つの堀の点検の仕方と投資の優先順位は、本の後半で詳しく読めます(本書をAmazonで見る)。

たとえば工務店なら、施工の履歴を次の点検の案内に使う。お客さんが修理の時期を逃さずに済むところまでつながって、はじめて記録が日々の仕事の役に立ち始めます。

飲食店なら、どの曜日に何が売れ、どの常連さんが何を好むか。紙やバラバラの表に散らばっているうちは「持っているだけ」です。1か所にまとまり、次の仕入れや接客に使われて、はじめて武器になります。

段取りも同じです。お客さんが毎月の発注を当たり前のようにあなたの会社経由で済ませているなら、安い道具が出てきても、手順を変える手間のほうが大きくなります。

ただし、当てはまりにくい仕事もあります。一度きりの取引や、価格だけで選ばれる仕事では、記録や関係が効くまでに時間がかかります。その場合は、まず「次も頼まれる仕事」を1つ作るところからです。

※この章の工務店・飲食店の例は、編集部による置き換えです。

「お客さんがうちに頼んだ理由は____。その理由を次も届けるために、____を整える」

理由が「速さ」なら、その速さがお客さんのどんな助けになっているか、もう一歩確かめてみてください。

埋まらなかった人は、次の打ち合わせで「決め手は何でしたか」と聞いてみてください。その答えを記録し、次の提案に使うところから始められます。

自分の担当業務に置き換えるなら、「お客さん」を「頼んでくれる同僚」に読み替えても同じ問いになります。

1か月分を書き込める書き込み用のシート(PDF)も用意しました。印刷して机に置いておくと続けやすくなります。

本書が投げかけるのは「AIを導入したか」ではなく、競合が同じAIを入れても選ばれ続ける理由は何か、という問いです。その答えは、会議室ではなく日々の30分の使い方の中で、少しずつ形になっていきます。